Estábamos equivocados

Todavía con el luto envolviendo nuestros corazones, el proceso de reconstrucción pendiente de coger velocidad de crucero y las protestas en las calles, solo las cuadrillas de voluntarios, ayudando y socorriendo anímica y psicológicamente a los damnificados, nos reconcilian con nuestros errores, errores sobre los que conviene reflexionar para no repetirlos. Tuvimos en Lorca un tremendo terremoto donde la reacción fue descoordinada. Sufrimos la emergencia sanitaria en la pandemia del Covid-19, donde la desconexión estratégica y los ‘planes de papel’ nos arrastraron a una situación dramática que no debemos olvidar. La DANA en Valencia ha vuelto a recordarnos que necesitamos mejorar muchas cosas que creíamos superadas en nuestros planes de emergencia. Las alertas previas no funcionaron correctamente, ni con la necesaria anticipación ni con las recomendaciones adecuadas a los ciudadanos. Los indicadores de emergencia y la actuación de los asesores, técnicos y políticos no facilitaron la previsión de lo que se nos venía encima. La reacción ante la catástrofe fue lenta y tímida. Es impresentable que el postureo, el alarde y las justificaciones torticeras traten de explicar la inacción. En las emergencias hay que atacar con fuerza, efectivamente; esto es caro, pero más doloroso es asumir las víctimas, los sufrimientos de los ciudadanos y la reconstrucción. Es lógico que los damnificados estén rabiosos y frustrados con la Administración que debería protegerlos. La reacción apropiada hubiera sido establecer una emergencia de interés nacional (nivel 3) y que el ministro del Interior tomara el control de la emergencia con el general jefe de la UME como director operativo y coordinador de la emergencia, y con la implicación en el nivel político-estratégico del departamento de Seguridad Nacional. No facilita la actuación de la UME el que haya sido colocada a la vera de la ministra de Defensa, en el arcén de las Fuerzas Armadas, dejando su posición orgánica central bajo el mando del Jemad y dentro del mando de operaciones, con lo que tenía mayores apoyos orgánicos y, de forma natural, podía desplegarlos en la zona de emergencia utilizando otros medios de las Fuerzas Armadas, como puentes, material pesado, médicos, psicólogos, helicópteros, buques… integrados desde el mando de operaciones. La guerra de la información la perdió la Administración, y en las catástrofes es un elemento fundamental para dar serenidad, esperanza y apoyos a los damnificados. No existió una estrategia de comunicaciones coherente y autorizada. A pesar de la constatación de que el numero y la intensidad de las catástrofes naturales está aumentando, no se han ejecutado proyectos para minimizar o adaptarnos a su impacto o para reforzar la formación de la sociedad en caso de emergencias. En la primavera del año 2014, se organizó, en la Comunidad Valenciana, en la comarca de La Hoya de Buñol el ejercicio Luñol 2014, de reacción ante una catástrofe natural, un seísmo de gran magnitud. Ante una emergencia de interés nacional (nivel 3), el ministro del Interior tomó el control de la emergencia, el mando operativo de la UME se transfirió al ministro y su general se convirtió en el director de la emergencia, coordinando y dirigiendo la actuación de todos los responsables, civiles y militares. De esta forma se ponían en práctica los procedimientos de coordinación, colaboración y cooperación entre unidades de las Fuerzas Armadas, UME y servicios de rescate, contemplados en los planes estatales de Protección Civil, implicando a las autoridades políticas responsables en la dirección estratégica. La UME desplegó y constituyó el centro de operaciones en Buñol (Valencia), con sus capacidades de mando y control en menos de veinticuatro horas –con soporte de comunicaciones, alojamientos de campaña, hospital, psicólogos, establecimiento y control de zonas peligrosas, apoyo aéreo o terrestre a los damnificados…– y coordinó de forma eficiente la participación de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado, de las capacidades de los ayuntamientos, de las Fuerzas Armadas y de los voluntarios. Creíamos que sabíamos hacerlo y que lo hacíamos bien; así lo avalaban los amigos y aliados que venían a conocer y aprender de nuestra forma de actuar. En este caso participaron en el ejercicio observadores y equipos de rescate de Brasil, Ecuador, Estados Unidos, Francia, Marruecos y Portugal, y representantes de organizaciones internacionales, como la UE, la Iniciativa 5+5 del Área Mediterránea y la OEA. La DANA de Valencia ha demostrado que estábamos equivocados o hemos perdido ese conocimiento o esa capacidad de actuación. Ocurre en ocasiones que la aptitud, las actitudes y el factor humano anulan la capacidad operativa o técnica de una organización. La voluntad política de actuar es una actitud positiva intrínseca con la capacidad de liderazgo, y su déficit bloquea la capacidad de reacción. Hemos visto cómo esa falta de voluntad de actuar es abonada por la política de confrontación partidista y por la manipulación legal torticera, lo que descalifica a un líder y aumenta el sufrimiento y la frustración de la ciudadanía. Priorizar la obtención de ventajas políticas o tratar de aumentar la visibilidad personal o de grupo aprovechando la gestión de una crisis es siempre un factor de debilidad.



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Author : (abc)

Publish date : 2024-11-10 16:06:53

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